Ông Yokomizo Munechika, Tổng giám đốc Kirin Acecook Việt Nam, tính toán: “Quyết định liên doanh này nhằm tận dụng các thế mạnh của Acecook. Đây là một DN am hiểu thị trường Việt Nam, có kênh phân phối rộng lớn hơn 100.000 đại lý trên cả nước. Các thương hiệu mì Acecook được người tiêu dùng ưa chuộng, vì thế Latte sẽ rất thuận lợi”.
Đa dạng hóa sản phẩm nhiều khi chỉ là sự “theo đuôi” hoặc đánh “chặn đầu” đối thủ có khả năng cạnh tranh trực tiếp.
 |
Thực tế cho thấy, sở dĩ nhiều DN đua nhau thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vì cho đó là một cách tăng doanh thu khi sản phẩm cốt lõi đang có khuynh hướng bão hòa hoặc chựng lại. Song, theo nhiều nhận định, sự “ganh đua” có nhiều màu sắc hoặc “theo đuôi” hoặc “chặn đầu” đối thủ trực tiếp.
Chẳng hạn, Masan Food đang làm mì gói, vươn ra làm nước mắm, thì Acecook cũng tung ra sản phẩm nước mắm; hoặc Unilever đang được người tiêu dùng quen thuộc với sản phẩm hóa mỹ phẩm khi tung ra sản phẩm nước mắm Knorr, thì Công ty Hóa mỹ phẩm ICP cũng hợp tác với Thuận Phát phân phối nước mắm, nước tương...
Các DN này khi đưa ra chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đều dựa trên thế mạnh phân phối. Khi Kirin muốn thâm nhập thị trường nước giải khát thiên nhiên pha sữa thương hiệu Latte vào thị trường Việt Nam, đã tính toán ngay bài toán hợp tác với Acecook. Bản thân Acecook cũng cho đây là một chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tạo thêm lợi thế thương hiệu và cạnh tranh cho công ty.
Ông Yokomizo Munechika, Tổng giám đốc Kirin Acecook Việt Nam, tính toán: “Quyết định liên doanh này nhằm tận dụng các thế mạnh của Acecook. Đây là một DN am hiểu thị trường Việt Nam, có kênh phân phối rộng lớn hơn 100.000 đại lý trên cả nước. Các thương hiệu mì Acecook được người tiêu dùng ưa chuộng, vì thế Latte sẽ rất thuận lợi”.
Cuối tháng 9/2011, Công ty Kido (thành viên thuộc Tập đoàn Kinh Đô) cũng đã chính thức công bố là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sữa nước Wel Grow cho Tập đoàn Wel Nutrition Hoa Kỳ.
Ông Trần Quốc Nguyên, Tổng giám đốc Kido, cho biết:
“Việc Kido hợp tác với Wel Nutrition, trước hết là dựa vào lợi thế mạnh nhất của Kinh Đô là kênh phân phối, hơn 120.000 điểm bán hàng. Thứ hai là Kido có đội ngũ bán hàng và marketing đã từng làm ở các tập đoàn sữa lớn nên hiểu biết rõ thị trường của ngành này. Thứ ba là nhu cầu tiêu thụ sữa ở Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng, cụ thể, mức tiêu thụ sữa ở Việt Nam mới chỉ 11.000 -13.000 lít sữa/năm.
Vì vậy, việc Kido với tay sang sản phẩm sữa tiệt trùng cao cấp Wel Grow sẽ là một chiến lược thành công, góp phần tăng thêm doanh thu cho Kido”.
Ngoài kênh phân phối, một lý do khác khiến các DN mạnh dạn thực thi đa dạng hóa sản phẩm là dựa vào năng lực cốt lõi và ưu thế thương hiệu.
Chẳng hạn, năm 2003, giữa suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều người e ngại khi Tập đoàn Kinh Đô quyết định mua lại nhà máy kem của Tập đoàn Unilever với thương hiệu kem Celano và Merino.
Qua thăm dò người tiêu dùng, có đến 7/10 người cho biết, thời gian đầu chọn mua kem Kido vì đây là sản phẩm thuộc tập đoàn Kinh Đô, họ mua vì an tâm chất lượng.
Chỉ 6 tháng sau khi tiếp nhận, Kido lãi hơn 1 tỷ đồng và sau 2 năm công ty đã hoàn vốn đầu tư. Từ đó đến nay, lợi nhuận trung bình hàng năm của Kido tăng trên 40% và chiếm lĩnh hơn 60% thị phần kem trung, cao cấp, doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm 30 - 60%, lợi nhuận bình quân hàng năm từ 40 - 50%.
Tương tự, sau thất bại của hai thương hiệu cà phê Moment và bia SABMiller, Vinamilk vẫn theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách quay lại với sản phẩm cà phê Vinamilk Coffee.
Kế hoạch sử dụng thương hiệu Vinamilk cho sản phẩm Vinamilk Coffee được các chuyên gia thương hiệu dự đoán, sẽ đi theo hướng sử dụng “đòn bẩy” Vinamilk trong 1-2 năm, khi sản phẩm nhận được sự tin tưởng đủ lớn của người tiêu dùng, thương hiệu Vinamilk sẽ dần dần được rút ra.
Đây là cách mà Pepsi Việt Nam từng áp dụng cho dòng sản phẩm Tropica Twister với Twister Soda, Twister Orange.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét